О ценностях в деловых партнёрствах

Бизнес невозможен без партнёрств: между учредителями, акционерами, коллегами, заказчиками, поставщиками, конкурентами и так далее. Поскольку я давно занимаюсь предпринимательством, на моих глазах создавались и распадались партнёрства разной степени успешности. В какой-то момент я понял, что у меня сформировался свой чек-лист, по которому я оцениваю потенциальные партнёрства на основе внешних проявлений ценностей и взглядов на мир другой стороны. Делюсь им как личной, субъективной точкой зрения. Каждый сам определяет, что для него допустимо и где проходят его «красные линии».

— Модель отношений. Я выделяю две модели: 1. Зарабатываем друг с другом. 2. Зарабатываем друг на друге. Первая модель — про партнёрство, когда люди стремятся расширить бизнес друг друга. Вторая — про эгоизм и потребление, обычно с постоянно растущими аппетитами.

— Категоричность и абьюз. Когда «либо так, либо никак». Я видел, как люди, обладая на данный момент определённым ресурсом, ставили ультиматумы тем, кому он был необходим. Например, делим прибыль 50 на 50. Когда их спрашивали: «За что, если я вкладываю более 90% в общее дело?» — они отвечали: «Либо соглашайся, либо вообще ничего не получишь». И кто-то соглашался — от отсутствия альтернатив или отчаяния. Надо полагать, когда ресурс исчезал, согласившиеся бизнесмены были готовы разорвать таких «партнёров» в клочья. И их можно понять.

— Стратегия переговоров. Когда нужно договориться о чём-то сложном и существует конфликт интересов, я выделяю две базовые стратегии поведения. 1. Прийти и открыто обсудить ситуацию, и если решение не будет найдено — уже тогда искать другие варианты. 2. Сначала создать ситуацию, в которой собеседник станет зависим, применив «рычаг», давление или ресурс, и только потом идти на переговоры. Спрашивается, чем плох второй вариант? Ведь о нём столько пишут в книгах о власти и переговорах. Да, он эффективен, но только не в случае, если мы планируем выстроить долгосрочные отношения. Лично я, когда такой метод применяют в отношении меня, задаюсь вопросом: «А почему нельзя было просто прийти и спросить?» И выстраиваю свою линию поведения с такими людьми соответственно. Как говорится, «ладно, дальше без обид».

— Отношение к заказчику (клиенту). Я часто вижу, как сотрудники компаний нелестно отзываются о своих коллегах в организациях их заказчиков или клиентов, ставят себя выше, называют их некомпетентными, винят в любых просчётах. Они выстраивают отношения в формате постоянного выяснения, кто прав, а кто виноват, и перекладывания ответственности. Такой подход порой становится частью неформальной корпоративной культуры, что крайне вредно для бизнеса и репутации, ведь другие заказчики и клиенты тоже в итоге узнают о подобном отношении. Насколько перспективно партнёрство с такой компанией, особенно если мы — потенциальный заказчик? Как бы ни были сложны отношения между сотрудниками организаций, есть общее дело, которое нужно сделать вместе, сохраняя и преумножая взаимное уважение.

— Умышленный ущерб. В конкурентной борьбе, а иногда и в целях личной выгоды или мести, люди могут пытаться нанести ущерб другим. Одно дело — оставаться в рамках концепции «мы не против кого-то, а за себя», и совсем другое — осознанно причинять вред. Стоит ли строить партнёрство с теми, кто так себя ведёт? И как они поступят, если им что-то не понравится? Поступая так с другими, они создают правило, что такие действия допустимы и в отношении них. Кто и в каком количестве ответит им «взаимностью» в будущем, и какие шансы останутся у зачинщика?

— Созидание или разрушение. Одни люди, когда берутся за дело, создают экосистемы, в которых и другие получают возможность зарабатывать. Вокруг них как будто всё начинает цвести, благоухать и развиваться. Другие приходят в сложившуюся среду, высасывают из неё ресурсы, и в итоге всё, что раньше приносило доход, разрушается. Оба подхода могут быть прибыльными. Конечно, волк — санитар леса. Но хочу ли я участвовать в разрушении, даже просто энергетически, находясь рядом? Я имею в виду не трансформации, где, например, новый цифровой подход «убивает» старую индустрию и перерождает её. Это живая конкуренция. Речь о том, когда ресурсы истощаются, а ничего нового не создаётся.

— Сопричастность и гибкость. В бизнесе всякое случается: внешние обстоятельства, форс-мажоры, человеческий фактор, болезни. Иногда не всё идёт по плану, и одна сторона вынуждена просить другую пойти на уступки. Если это не регулярно повторяющаяся история, кто-то найдёт решение, если такие уступки не угрожают его бизнесу, а кто-то непоколебимо останется на своём. Я всегда старался быть гибким по объективным обстоятельствам, но без намёка на то, что так можно делать постоянно.

— Системное недостижение целей. Бывает, что планируют один результат, а в итоге получают гораздо худший. Слышишь оправдания: что-то пошло не так, кто-то виноват. Это нормально, но до тех пор, пока не становится системой. Зачем быть партнёром в историях, где постоянно происходят сбои, беды и несчастья?

— Отзывы о бывших партнёрах. Когда слышу истории о регулярном болезненном расставании с бывшими партнёрами: ссоры, конфликты, агрессивный делёж активов — это настораживает. Особенно если, со слов, виноваты только они, предали и поступили несправедливо. Как человек выбрал таких партнёров? Как они выбрали его? Что если у человека «вшита» такая бессознательная программа партнёрства? Хочу ли я быть частью такой программы?

Всем успешных и долгосрочных партнёрств! 😎